La paura di alzare i prezzi nasce spesso dal modo in cui la testa pesa le perdite: il cliente che potresti perdere pesa molto più del guadagno che l'aumento ti porterebbe sugli altri. Si arriva a decidere quando guardi i due piatti della bilancia con la stessa attenzione e scegli un primo passo che puoi controllare.
Sai che i prezzi sono fermi da troppo tempo. I costi sono saliti e tu e il team siete pieni fino al collo. Ogni volta che pensi di ritoccare il listino ti viene in mente un cliente preciso, quello che ti ha già detto che sei caro, e immagini la telefonata in cui ti saluta. Così rimandi a dopo l'estate, poi a gennaio.
Se chiudi quasi tutti i preventivi che mandi, vale la pena chiederti se il prezzo è più basso di quanto i clienti accetterebbero.
Nel 1979 Daniel Kahneman e Amos Tversky hanno pubblicato la teoria del prospetto, in un articolo intitolato «Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk». Dai loro esperimenti è emerso che valutiamo una scelta come guadagno o perdita rispetto al punto in cui siamo, e che una perdita ci pesa più di un guadagno della stessa misura.
Applicato ai prezzi, il punto di partenza è il listino di oggi con i clienti di oggi. Il cliente che se ne va è una perdita concreta, con un nome e una faccia. Il margine in più su tutti gli altri è un guadagno sparso e poco visibile. La bilancia pende da una parte prima ancora che tu abbia fatto un conto.
Anche qui i limiti vanno detti. Gli esperimenti erano scelte tra scommesse ipotetiche e non dicono quanti clienti perderesti tu. Aiutano a capire perché quella perdita, nella tua testa, sembra più grande dei numeri che hai davanti.
C'è una seconda ricerca utile, sempre con Kahneman. Nel 1986, insieme a Jack Knetsch e Richard Thaler, ha fatto valutare al telefono a residenti di Toronto e Vancouver alcuni comportamenti delle aziende, in uno studio intitolato «Fairness as a Constraint on Profit Seeking». Il negozio che alzava il prezzo delle pale da neve la mattina dopo una nevicata veniva giudicato scorretto dall'82% delle 107 persone a cui era stata posta la domanda. Il commerciante che aumentava il prezzo per coprire un aumento dei suoi costi veniva giudicato accettabile da larghe maggioranze.
Erano situazioni ipotetiche, proposte a consumatori canadesi negli anni Ottanta. Suggeriscono però una cosa che serve anche a te: le persone guardano soprattutto se l'aumento ha una ragione che possono capire. Un aumento che nasce da costi più alti, e che spieghi, ha più probabilità di essere giudicato corretto.
Il prezzo giusto per la tua azienda lo decidi tu. In sessione lavoriamo sulla decisione che rimandi, e nel modello GROW è il momento delle opzioni. Finché la scelta resta «aumento tutto o lascio tutto com'è», è difficile muoversi. Quando si allarga, per esempio partendo dai nuovi clienti, dai rinnovi o da un solo servizio, la decisione diventa più piccola e più facile da prendere.
Le domande che ti faccio sono di questo tipo. A quale cliente pensi quando immagini l'aumento, e quanto pesa davvero sul tuo lavoro? Cosa succede a te e al team se andate avanti così per un altro anno? E cosa ti serve sapere per decidere, e chi te lo può dire?
Tra una sessione e l'altra c'è spesso un compito semplice. Prendi un foglio e fai due colonne. Nella prima scrivi i clienti che temi di perdere con un aumento, con il nome e quanto valgono per te. Nella seconda scrivi cosa ti porterebbe l'aumento su tutti gli altri e quanto tempo ti lascerebbe libero. Le guardi il giorno dopo, a mente fresca, e alla sessione successiva ne parliamo. Poi scegli tu una data entro cui decidere.
Se quella sui prezzi è una delle decisioni che rimandi da mesi, qui trovi perché succede.
Se lavori in proprio e il prezzo lo decidi da solo, il mio libro «Quello che nessuno ti dice sulla partita IVA» è un buon punto da cui partire.
Nessuno può garantire di non perderne nessuno. Aiuta spiegare la ragione dell'aumento, annunciarlo per tempo e partire da dove il rischio è più basso, per esempio dai nuovi clienti.
Perché la perdita di un cliente pesa nella testa più del guadagno che l'aumento porta sugli altri. È un meccanismo comune, descritto dalla ricerca sulle decisioni, e riconoscerlo aiuta a guardare i numeri veri.
Il coach non fissa il listino al posto tuo. In sessione guardi cosa ti trattiene e allarghi le opzioni, poi fissi tu una data per decidere.
Fonti: Daniel Kahneman e Amos Tversky, «Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk», Econometrica, 47(2), 1979, pagine 263-292, econometricsociety.org/publications/econometrica/1979/03/01/prospect-theory-analysis-decision-under-risk. Daniel Kahneman, Jack L. Knetsch, Richard H. Thaler, «Fairness as a Constraint on Profit Seeking: Entitlements in the Market», American Economic Review, 76(4), 1986, pagine 728-741, eml.berkeley.edu/~saez/course131/Kahneman-FairnessConstraintProfit-1986.pdf
Chi scrive
Davide Caforio è coach per imprenditori, manager e aziende, a Milano e online. Coach Professionista A.Co.I. n° 1465 · Scuola di Coaching con formazione accreditata ICF. Ha fatto più di 2.000 ore di sessioni e lavora con il modello di coaching GROW: obiettivo, realtà, opzioni, volontà.